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基礎を作るのに６年？

新規に立ち上げた企業は、基礎を作るまでに最低６年ほどかかった
でしょうか。
ソニーという大きなバックがあっても、子会社が企業の基礎を作る
のに６年かかったということは、なにもバックグラウンドがない企
業では、それ以上に時間がかかるということです。

中小企業をみていると利益部門、いわゆるプロフィットセンター経
営です。
経営者に言わせれば、当たりまえだというでしょう。
利益があってはじめて企業の継続的な活動ができるからです。

私は、この前提のうえに、人材育成や将来に向かった投資をどのよ
うにできるかを考えています。
多くの企業は、３６５日同じことを繰り返しています。
経営者も従業員も楽だからです。

新たな挑戦をするということは、少なからず苦痛が伴うものです。
その苦痛を面白さに変える人材が必要です。
「超企業・組織論」高橋信夫著では、そのような人材は、企業全体
の５％くらいだと記しています。
私のソニー子会社時代の経験では、厳しく言えば２％です。

企業の成長のための基礎を作る人材をどのように探すか？
実戦的にやる以外ありません。
だからこそ、部門経営者育成が必要なのです。

管理会計があいまい？

私が在籍した企業、とくに株式上場を目指している企業では、上場の
要件として部門別の事業計画をだす必要があります。
詳しく知りたい方は、「IPOにおける予算管理制度の整備」を参照く
ださい。
私が在籍した企業では、ほとんど管理会計が曖昧でした。
これまでやったことがないのですから、わからないのは当たり前です。
問題を厳しく言えば、証券会社、監査法人などの言いなりになって上
場準備を進めてしまうことでしょうか。
ある種、IPO村的な集まりになっているので注意が必要です。

経営者がこれらの機能に従順になってしまうことです。
専門性が高いということで信頼してしまうようですが、のちに大きな
後悔をすることになります。
証券会社や監査法人などに持ち上げられますからね。
気持ちよくなるのでしょう。

上場した途端、自らの責任で管理会計を運用しなくてはなりません。
理解できている社員がいない。
勢い、企画部門や経理部門が、経営者と事業計画を作り、現場は理解
できていないまま管理会計を運用させられます。

当然ですが、現場のモチベーションがあがるはずがありません。
順序が逆なのです。
まず、部門責任者（部門経営者）を育成しなければなりません。
しかも、部門責任者が経営するということを自覚した上で、管理会計
ははじめて効果的な運用が可能です。

上場を急いだ企業は、業績不振やまともな業績開示ができなくなり、
現在、当時の企業の姿はありません。
経営者もどこへいったのか？？？

株式上場は後、部門経営者育成と管理会計の運用実績が先です。