カテゴリー: 仕事

私は何回も書いているように小学生時代の成績はクラス最下位で
した。
当然ですが、勉強をしていませんから基礎ができていません。
文章の書き方や計算、あるいは本を読んでいなかったので読解力
なども不得手でしょうか。
やはり基礎ができている人と私のようにできていない人間では、
年齢があがるにつれ、その差は明確になります。
中学３年生から勉強をゲームのようにしていた私と小学生時代に
基礎を学んでいる人の差でもあります。

仕事でも同じですが、勉強と違いビジネスの基礎を学ぶことは、
そうそう簡単ではありません。
理由は、ビジネスは多くの要素で成り立っているからです。
そのうえ、結果として人生論となるからでしょうか。

私のように運動神経がよくない人間は、ゴルフがうまくならない
のでプロにゴルフの基礎を学びました。
３０代でみっちり学びましたので、今でも体がゴルフスイングや
コースマネジメントを覚えています。

ビジネスも同様にビジネスで成果を出している人から学ぶのが一
番ですが、気を付けておかなければならないのは、スポーツのプ
ロと違い認定された資格がないことです。
ビジネスの場合、ビジネスができると思われる人が、自分で作っ
てきたその人なりのビジネスの流儀ということになります。

だからこそ、自分に合ったビジネスの基礎が学べるかどうかは、
学ぶべき対象となる人によって差がでてきます。
ゴルフとて同じですが。。。
私が福岡時代にならったプロと東京へ異動してきてから習ったプ
ロでは、同じゴルフの基礎でもかなりの違いがありました。
ビジネスの基礎を学ぶ場合も同様に、人によってまったく違うケ
ースがでてくると思います。

基礎をどのような人から学ぶかは、小学生時代から大切なことか
もわかりません。
それは、人（先生）によって自らが習得できる要素が変わるから
です。

その意味では、やはりよい指導者に出会うことでしょうか。
仕事においても人生においてもよい人との出会いによって、自ら
が覚醒されていくようです。
ある企業の経営者が話してました。
自分は、やんちゃな仕事ばかりやっていたが、ある人との出会い
から変わった、と。
生き方の基礎を学んだ、とも話していました。
だからこそ、今、順調に業績を伸ばしているのだ、と私は考えて
います。

私より一回り下の年齢でしたが、信念と行動力があり、そして学
ぶことに貪欲で、部下の話にもよく耳を傾け、権限移譲できる経
営者でした。
社員はあまり知らいと思いますが、経営者としての責任の取り方
が厳格でした。

私の人生は、結論からすれば「運」が60％、「行動」30％、
「能力」10％といってよいでしょう。
しばしば成功の条件と言われる「運鈍根」は、好運に恵まれるこ
と、才走らずこつこつ努めること、および根気よいこと、とあり
ますが、私は才に走ることができなほど成績が悪いタイプですし、
根気がよいとも言えません。

ひとつ言えることは、こうと決めたら突き進む行動が、そこそこ
できることくらいでしょうか。
これくらいしか思い当たることがありません。

「運」の中では、人の運がとくによかったように思います。
勉強ができないわりに学生時代は先生に支えてもらい、会社へ入
れば上司や先輩に恵まれたこと、部下ができれば部下に助けられ
たことで、なんとかここまでやってこれたような気がします。

それでも長くひとつの会社の人間関係をベースにした仕事より、
自分が学んだことを活かして、なにか新しく挑戦しようとする企
業でやっていきたいというエネルギーが強いタイプです。
当然、失敗がつきものですが、それでも新たな人間関係をつくり、
よりよい会社機能を構築することが好きです。
人間関係は不得手なのですが、こと仕事に関しては人とのコミュ
ニケーションを取りながら多くの人たちを巻き込んで仕事をして
いきます。

自分で考えている範囲の仕事が終われば、また一からやりたい。
これが一番楽しいのでしょう。
人間関係も解散です。
苦労することが喜びに変わるタイプかもわかりません。
人間を巻き込んでいるのですが、新たな会社機能を構築すること
が私のモチベーションなのかもわかりません。

このような点で、多くの失敗ばかりでしたが、そのなかでいっし
ょに仕事をしてきた人たちとの出会いは、本当によい出会いが多
かったと思います。
私の人生は、とくに「人との出会いの運」と言えるようです。

人間は、一人ひとりそれぞれ違います。
自分が得意なことを活かしていける方向へ、自分自身と対話しな
が生きていくことが必要なのかもわかりません。
無理をすることもありません。

仕事の面白さは、不合理な人間が集まり、チームで合理的な方法
考え、成功するまでやりぬいていくことでしょうか。
それでも不合理な人間が主体ですから、多くの失敗が繰り広げら
れます。
それが人間社会でしょう。

不合理な人間の集合ですが、うまくハマると合理的な方法が生ま
れてくるから不思議です。
それでもそのような不思議には、うまくいくためのいくつかの要
素がありました。

職制に関係なくフランクな会話ができる、失敗を許容する、やり
たい人たちが集合する、労働時間とは違う次元で仕事ができる、
予算を確保できる（企業の資金調達がしっかりしている）、それ
ぞれの人間が責任をとれる、というようなことだったでしょうか。

世の中をむつかしく（面白く）しているのは、合理的でない人間
の存在のような。。。

私は多くの企業の面接を受けてきましたが、面接を受けるという
よりは、経営者や経営幹部の面接をするつもりで面接にいってま
した。
面接試験は、入社することが目的ですが入社しても自分の考え方
と違う経営者や経営幹部たちと仕事をすることはむずかしい、と
思っているからです。

当然、面接は本音バリバリでやります。
まさに真剣勝負でした。
相手の表情や帰ってくる言葉から、その人となりがわかってきま
す。
当たり前ですが、私の考え方に合う経営者や経営幹部は、肯定的
なストロークができるようになります。
反対に、見解が違えば、否定的なストロークになります。
もっとも、私の場合、否定的なストロークばかりでしたが。。。

面接試験は、企業側が応募者をみているように思えますが、実は、
応募者側からも面接ができます。
このような機会は大切なのですが、大体、入社するためだけの面
接になっており、その多くは面接迎合型でしょうか。

どの企業へ入社しようと自分自身に合う企業など、どこを探して
もほとんどみつからないでしょう。
そうであれば、少なくとも面接では自分の意思を明確にしておい
たほうが、入社後、仕事に真摯に取り組めます。
他方、面接で迎合しながら入社すれば、こんなはずではなかった、
ということになりそうです。
実際、このような人たちを少なからずみてきました。

要は、何事も自分です。
入社するも、退職するも、仕事に向き合うことも。。。
だからこそ、自分の軸をつくっておくことが必要だ、と私は考え
て行動してきました。

面接試験など、経営者を面接してやるくらいの気持ちでちょうど
よいのではないでしょうか。

私の会社人生はメーカーからスタートしました。
ナショナルブランドですから全国に支店があり、多くの中小企業
と取引をしていました。
関係が良好な取引先（いわゆる代理店）は、メーカー（私がいた
企業）のいいなりといってもよかったでしょうか。

私は、どういうわけか、新入社員のときから規模が大きな代理店
（中小企業ではありません）を担当することになり、私がいたメ
ーカーの立場など尊重してもらえる環境にありませんでした。
むしろ取引先から厳しく指摘を受けることが多く、営業活動は苦
戦の連続でした。
それでも取引先の営業担当者とコミュニケーションをとることが
できるようになり、取引先がもっていた優良な量販店へあらゆる
商品を納入することができました。

メーカーのいいなりになるとは、月末メーカーの売上に協力する
ため無駄な在庫をかかえるということです。
メーカーの押し込み販売に協力する、ということですが、メーカ
ー側は販促費が増えますし、代理店側は過剰な在庫と資金負担が
増えることになります。

福岡へ転勤し担当した有力代理店は、このような販売とは無縁で
メーカーのいいなりになることはありませんでした。
過剰な在庫負担による資金繰りの話をされ、そのような販売は当
社（取引先）はやらない、と言われました。
一営業所の話ならわかりますが、他の営業所でもきちんと指導さ
れており、企業の営業姿勢が貫徹されていました。
メーカーが商品を押し込んでも、当社（代理店）が販売するとこ
ろがないものは購入しない、と明確です。
当然と言えば当然なのですが、販売計画に基づく仕入をしていま
した。
私はカミナリに打たれたような衝撃がありました。
これがきっかけで私の販売施策は根底から変わることになります。

このような企業は経営姿勢がきちんとしており、私が在籍した企
業よりもはるかに進んだ経営管理システムをもち、九州へ進出し
てきばかりのセブン・イレブンとの取引を開始しています。
今日でも、その企業は着実に成長を続けています。
メーカーを凌駕する経営ノウハウや中小企業にしかできない細や
かな対応など、メーカーが基本から学ぶべき要素をもっていまし
た。
私はこのような企業から経営姿勢を学ばせてもらった、と感謝し
ています。

メーカーにすりよるような中小企業ではどうにもなりません。
このような中小企業は、その後、ほとんどが倒産しました。
中小企業、大手企業、あるいは経営者、社員が自責で考えて行動
できる企業は強い。
私の結論です。

私は人間関係や社会とのかかわりが苦手なほうでしょうか。
仕事の機能を優先していきてきましたから、企業内で相応な軋轢
を起こしてきました。
いわゆる属人的な判断がもっとも嫌いなことです。

そのためか、企業内の人間関係は、とくに私より上の立場の人に
は悪かったと思います。
ずけずけものを言いますからね。
やはり、上の立場の人間はストレートにものをいう人間を嫌った
り、遠ざけたりします。

もっとも、私は、このようなタイプの人間とうまくやろうなどと
は考えておらず、少数の理解者と仕事をすすめていくことになり
ます。
それでも運がよかったのは、比較的どのような企業でも経営者か
ら理解を得られたことです。
社員間に軋轢があっても筋を通していきますから、私を嫌ってい
る方たちの抵抗が相当ありました。
それでも進めるのが私流。

どういうわけか、経営者、あるいは私より立場が下の人たちが理
解してくれて仕事がうまくいくことが多かったように思えます。
人間嫌いなのですが、人間から理解されるという矛盾の中で生き
てきたともいえるでしょうか。
それでも長く付き合ってきた人は極少数です。

人間嫌いなのですが、人間に助けてもらう、という矛盾を抱えて
います。
それは当然です。
社会全体が人間関係を通して活動しているからです。

私のようなタイプがなんとか生きてこれたのは、私を支えてくれ
た人たちが沢山ではありませんが、確実に存在した、ということ
です。
私は、私の矛盾に満ちた会社生活において、このような人たちに
感謝しかありません。

人生には、ある程度矛盾があるものでしょう。
その矛盾を抱えながらも自分らしく生きていくほかない、とも感
じています。
それは、ひとそれぞれに自分を受け入れながら生きていくことに
ほかならないからです。

私は、むずかしく考えるよりは、自分に素直に生きてきただけで
ですが。。。
妻には、言葉がきつく誤解されることが多い、とおしかりを受け
ます。

私は相当多くの転職をしてきましたが、やはり失敗の部類でしょう。
それでも私自身が属人的な付き合が嫌いですから、長く会社勤めし
た人たちと違い、会社における人間関係はほとんどありません。
また、私自身がそのような関係をつくることを避けてきたことがあ
るのかもわかりません。
結果として、私自身は、自分が望む環境を手に入れた、と感じてい
ます。

日本で転職がうまくいかない理由は、人を中心に仕事が動くからで
す。
もっとも、日本以外でも人が仕事を動かすのは同じですが、外資系
に少しだけいて感じたことは、人よりは仕事が中心になっているよ
に思えます。
これはこれで問題もあるのですが。。。
それでも属人的な部分（親分子分的な）は少ないような気がします。

ソニー子会社（当時）時代は、和洋折衷という感じ。
仕事は、あくまで機能中心、仕事が終われば属人的な要素あり、と
いうようなところでしょうか。
仕事の機能を担う部分と人間的な部分のバランスが取れていました。
さらに、内部監査機能が実効性あるものとして存在しており、自分
の立ち位置が明確でした。
それにもともと転職者で作ってきた企業というソニーカルチャーの
ようなところがあり、転職者だからというだけで排除されたりしま
せん。
勿論、仕事の機能を担うことができなければ、相応の人事処遇はあ
りますが。。。

私がみてきた範疇ですが、このようにバランスが取れた企業はどこ
にもありませんでした。
日本社会が、今だ親分子分を背負っている社会ですから、日本企業
とて十分このようなカルチャーがあるのではないか、と推測してい
ます。
転職者にとって能力が発揮できないのは、この国の文化に由来する
日本人の中にある集団依存性にあるのかもわかりません。

日本電産の後継者問題をみるにつけ、この国のオーナー企業系の会
社は、プロパー社員や血縁から後継者を選んだほうがよい気がしま
す。
ソニーでさへ盛田さんの後は、岩間さんで奥さんが盛田家の人です。
その次は、大賀さんです。
盛田さんの親戚（実際は違いますが）のような感じでしょうか。
やはり、後継者が転職組になるまでは、企業の成長と同様、長い時
間軸でみていく必要がありそうです。
人間は、複雑なようで単純な生き物でしょう。

経営者の後継でない転職者は、ソニーのようなカルチャーをもって
いるところを探すことが一番でしょうか。
企業文化は、とても大切な要素ではないか、と私は考えています。

企業に在籍していれば、改善の種は無数にあります。
先ずどのようにして種を探すか。
とくに管理部門には、無数の改善の種が眠っているのではないで
しょうか。
理由は、現場からみた管理部門は改善だらけの部門だからです。

管理部門で改善の種が無数にある理由は、現場がなかなか見えな
い、あるいは理解できていないことです。
現場を経験していない人は、現場の苦労や課題が容易に理解でき
ません。

では、どうするか。
現場からの不満の声を集めることです。
どうしても管理職になると、現場の課題や問題が耳に入りにくく
なります。
そこで部下に現場からのクレームは、大切にためておいてくださ
い、と指示していました。
聞き流したり、無視しないように、必ずメモをとって上司に報告
します、と現場の人たちに言ってもらっていました。

上司（私）が、現場のクレームから逃げれないようにするのです。
逃げていようものなら、私自身がクレームの対象となり、そのう
ち管理職を更迭されるでしょう。

こうなるとクレームに真剣に取り組み、現場からのクレームは改
善の種になります。
それに優先順位をつければ、毎年、改善していくべき課題や問題
は無数にあります。
もっとも、大きな課題は部門間を横断するようなテーマとなる場
合があり、連携を取りながら事業計画に盛り込みます。

こうして改善をすれば現場から相応の評価がでてきます。
もちろん、すべての人が評価してくれるわけではありませんが、
着実に実践することで、現場業務がスムーズにおこなえるように
なればお客様に喜ばれ企業価値があがり、管理部門の評価は相応
に積みあがってきます。

お客様をイメージし、現場の声を大事にする。
不変の真理でしょうか。

昨日、「副業収入が300万円を超えない場合は事業所得ではなく
雑所得」とした国税庁の通達案に反対意見が殺到し、大幅に修正
されることになりました。
副業収入が300万円見直し

私としては、この修正案でよいと、考えています。
国は副業を推奨しておきながら、突然300万円以下は、雑所得で
はなんのために副業をはじめたのかわかりません。

副業を事業所得にすることで将来個人事業主や会社設立など、起
業を後押しするくらいの制度にしておいてほしいものです。
この国は長期的なスタンスで物事を考え実行するということが、
とても苦手な国のようです。

国だけではありません。
企業とて高度成長期のように米国製品などを品質で凌駕しました
が、その根底は模倣構造にあり、自社で長期的な事業展開ができ
た企業は何社あったのでしょうか、と言わざるを得ません。

GAFAなどに太刀打ちできないのは、スピードがあり、模倣がむ
ずかしく独自性あるサービスだからです。
この国は、独自性あるサービスや製品を生み出すことができない
という致命的な欠陥が、そこら中にありそうです。

国がやらなければならいことは、できる限り若い人の邪魔をしな
いことではないでしょうか。
余計な縛りをはずし、制約がない中で独自性を発揮させる場を提
供すること、企業も同様に、できる限り若い人たちに自由と責任
をもたせて仕事をやらせてみることです。

遊び心がな人たちが何人集まったところで独自性があり、付加価
値が高いサービスや製品は生まれないでしょう。
新たなことができる前提は、遊び心があり、多様な人の集まりで
しょうか。

副業などは、遊び心ある人間がやると面白いことが起きそうです
が。。。

企業で仕事をしていくと、外部の方に依頼することがしばしば発
生します。
たとえば、昨日書きました弁護士や公認会計士、あるいは社会保
険労務士など多くの外部関係者がいます。

昨日の例をとれば、その主体（責任者）は私です。
企業で問題があるとしばしば専門家へ丸投げするケースが散見さ
れますが、専門家は企業内部の細かな活動実態は把握していませ
ん。
主体は、あくまで企業側（責任者）になります。

主体（責任者）が企業活動を的確に把握できていなければ、どの
ようにすばらしい専門家を集めても問題は解決しないでしょう。
主体なく問題解決を図ろうとする企業がありますが、問題の本質
を自らつかめていない企業（人間）では、本質的な解決など程遠
いでしょう。
悪意ある企業や行政などでは、むしろ本質を隠すために利用して
いることさへあるのかもわかりません。

すぐに第三者機関へ問題解決を依頼する企業や行政は、当事者意
識、いわば自ら招いたという自覚とその責任を明確にするとい一
人称の姿勢がなければなりません。

それは経営者だけではありません。
経営権の分担行使をしている管理職も同じです。
企業におけるすべての問題の責任は、自分（一人称）なのだとい
う自覚からしか、本質的問題の解決はありません。
最終的な責任は、自分がとるという姿勢でしょうか。

どんなに有能な弁護士や公認会計士がいたとしても。。。