カテゴリー: 企業

企業というところは、本来、硬直した構造をもっていますが、
それでも多様な意見をくみ上げる仕組みをつくれるか、という
疑問があります。

結論からすれば、仕組みをつくる努力をすることです。
社員の企画提案をあげていく仕組み、さらにそれらを審議する
仕組みが必要になります。

審議する仕組みには、できる限り多様な人をいれておくことで
議論が煮詰まります。
ただし、日本人だけの問題ではありませんが、多様な人を集め
てもトップが権力集中型（独善タイプ）では、審議する仕組み
は機能しません。

私も少なからず経営者をみてきましたが、やはり多様な意見を
汲み取る仕組みを動かすことができる人は、少ないと思いまし
た。
その意味では、経営トップを選ぶとき、その人のどのよう要素
をみて選抜するかは、非常に重要なのかもわかりません。
しかも、多様な意見をくみ取る仕組みは、長期的な視点がなけ
れば運用できないでしょう。

この点は、日本人が苦手な分野でしょうか。
日本人は、比較的短期志向ですからトップダウンといえば聞こ
えがよいのですが、いわゆるワンマン経営型が多いように感じ
ます。

それでも、長期的な視点で多様な意見をくみ取る仕組みを構築
している企業の業績はよいようです。

企業で仕事をしていくと、外部の方に依頼することがしばしば発
生します。
たとえば、昨日書きました弁護士や公認会計士、あるいは社会保
険労務士など多くの外部関係者がいます。

昨日の例をとれば、その主体（責任者）は私です。
企業で問題があるとしばしば専門家へ丸投げするケースが散見さ
れますが、専門家は企業内部の細かな活動実態は把握していませ
ん。
主体は、あくまで企業側（責任者）になります。

主体（責任者）が企業活動を的確に把握できていなければ、どの
ようにすばらしい専門家を集めても問題は解決しないでしょう。
主体なく問題解決を図ろうとする企業がありますが、問題の本質
を自らつかめていない企業（人間）では、本質的な解決など程遠
いでしょう。
悪意ある企業や行政などでは、むしろ本質を隠すために利用して
いることさへあるのかもわかりません。

すぐに第三者機関へ問題解決を依頼する企業や行政は、当事者意
識、いわば自ら招いたという自覚とその責任を明確にするとい一
人称の姿勢がなければなりません。

それは経営者だけではありません。
経営権の分担行使をしている管理職も同じです。
企業におけるすべての問題の責任は、自分（一人称）なのだとい
う自覚からしか、本質的問題の解決はありません。
最終的な責任は、自分がとるという姿勢でしょうか。

どんなに有能な弁護士や公認会計士がいたとしても。。。

企業規模にかかわらず企業で人事などを担当していると銀行から
の雇用依頼は多くあるものです。
銀行との特殊な関係は、企業にとって融資といった取引材料があ
るからか、日常的にあります。

企業側は融資等、銀行側は自社の人材の再雇用先として活用する
関係でしょうか。
未上場であれば、推測ですが、企業情報は非公式に流失している
と考えています。

銀行というところは、ある意味で情報戦の先端をいく企業です。
融資が焦げ付けば不良債権化し、自社の経営がダメージを受けま
す。
一刻もはやい経営情報をとり、自社の融資の引き上げや債権確保
をおこなうことは当たり前でしょうか。

企業側も銀行の営業に優秀な人材をみつければ、積極的に採用活
動をします。
こちらは銀行との関係よりは、自社の営業強化が目的です。

私のような転職バカは、採用面接で銀行出身の総務や人事担当者
にどれほど会ったことでしょう。
石を投げれば、銀行出身者のような。。。
見事に不採用。
銀行出身者は、ある意味、人を見る目があったのでしょう。
私という不良資産を増やさなかったということですが。。。

それにしても、ここにも不思議の国があるようです。

先日、あるベンチャー企業のサービスを利用と思い内容を確認に
してみると、ほとんどサービスが成り立っていない状態でした。
企業情報から経営者の情報をみると、東大卒、官僚、しかも多数
の役員が存在していました。

サービスははじまったばかりですが、経営体制はプライム以上で
しょうか。
本当に価値あるサービスが提供できるのか、と思ってしまいまし
た。
途中で登録を止めました。

なんだか高学歴だけが目立つ経営情報に、どこかでみた景色と、
ふっと感じたものです。
この国の形式主義（学歴や制度など）では、先は長くないのかも
わかりませんが、現在の窮状、エネルギーや食糧など危機的現実
だけが改革に向かわせるのではないか、と考えています。

エネルギー、とくに水素はエネルギーの自給ができないわが国の
欠点を補う有効な燃料でしょうか。
岩谷産業のように長期にわたって水素技術を蓄積している企業も
あり、また、トヨタを含む自動車産業などが本気になって取り組
む覚悟ができているようで可能性を感じます。

エネルギーは、その取扱いに十分な安全性が確保されなければな
りません。
アンモニアを燃料にした船の設計がはじまりましたが、安全性の
確保は並大抵ではないでしょう。
それでもわが国は挑戦するしかありません。
わが国はエネルギーが自給できないことで競争優位を築ける可能
性があるのではないでしょうか。

これから10年、技術開発にとってエネルギー（燃料）は面白い時
代になるのかもわかりません。

ベンチャーに期待する時代は、すでに過ぎ去っているような。。。

コロナ感染症からの経済の回復で人が不足してきているようです。
最低賃金の引き上げなどいろいろな施策をおこなってきましたが、
なかなか賃金があがってきませんでした。

人手不足は、当然、賃金上昇のきっかけになるでしょう。
求人をだしても人が集まらなければ、企業は、少しづつ賃金をあ
げながら再度求人活動をおこなうからです。
それでも集まらなければ、将来を検討をしながら、例えば、事業
を終わらせるという選択や企業を他の企業へ売却するといったこ
と、あらゆる手立てを考えることになります。

人手不足は厳しいようですが企業の淘汰を促進します。
低い生産性の企業から高い生産性の企業へと人が移ることで賃金
が上昇していくでしょう。
もっとも、政府が中小企業対策などで生産性の低い企業へ資金が
入ると、これまでのように生産性が低い企業が生き残っていきま
す。

現在、コロナ対策で政府の予算は枯渇してきているでしょうから、
従来のような中小企業対策は打ちにくいのではないでしょうか。
コロナに限らず感染症対策、あるいは官や民におけるデジタル化
普及のための政策資金など、これまでと同じように中小企業対策
をおこなうことは、段々むずかしくなりそうです。

その意味で人手不足は、企業に改革を推し進めてくれる動機をも
たらしてくれます。
円安がいつまで続くかわかりませんが、外国人の入国制限が撤廃
されれば、観光バブルになる予想があります。

わが国は、自立した改革は苦手ですが、与えられた試練を乗り越
えるとき、はじめて改革ができるという特徴があります。
コロナ化ですが、わが国には、生まれる変わるチャンスがきてい
るのかもわかりません。

周辺国は、まだまだ物騒な状況にありますが。。。

創業者には、二つのタイプがあります。
ひとつは、会社を伸ばすタイプ。
二つ目は、自分を誇示するタイプ。
およそですが、この二つのタイプにわかれるように思えます。

会社を伸ばすタイプは、会社へ執着しないタイプでしょうか。
いわゆる経営を第三者へ任せることができる経営者です。
人間はいずれ死を迎えます。
自分が永遠でない前提で経営を他人に任せることができるタイ
プ。

他方、経営を他人に任せることができないタイプは、自分を誇
示する傾向が強いようにみえます。
当然、他人がおこなう経営を信用しません。
常に、自分中心に会社をまわします。
業績が良いうちはこれでよいのでしょうが、業績が下落しだす
と、その後は大変なことになるでしょう。
また、経営者が亡くなった場合も、同様に経営的には業績が下
落するように思えます。

実際、過去このタイプだった企業は、その後、成長性云々が話
題にもなりません。

鉄は熱いうちに打てではありませんが、はやくから第三者の経
営者を育成しておくことが次の時代を築くと考えています。
また、可能な限り自社の社員から昇格させたほうがよいと考え
ています。
転職組でもある年数の社内経験があればよいのでしょうが、日
本企業のようにシステム化されていない経営では、外部からき
た人間がすぐに社長をやるということは、甚だむずかしいよう
に感じます。

今、ふたつのタイプの経営者をみることができます。
企業経営の歴史は、そこにあるのです。

私がワークフローを立ち上げたのは2003年頃でしょうか。
当時からワークフローの導入は、各企業で検討されていたように
記憶します。
ERP全盛期でしたから、当然、ワークフローもその流れの中で検
討しました。

数社検討した結果、富士通のワークフローを導入しましたが、当
時は電子帳簿など夢の中でした。
ワークフローを導入する理由は、デジタル化ですが、請求書や領
収書などの伝票類は紙ベースでした。

この中途半端は状況は、業務改善を中途半端にします。
それでもこの企業の経営者（創業者）は、やる、と一言。
先を見越せば、当然やっておくべき課題だ、と話したのが印象的
でした。

当時、人事を担当してい私は、人事労務系のワークフローを立ち
上げましたが、労働基準法に準拠したレベルで導入ができ現場担
当者の雑務からの解放と人事部門の事務仕事の大幅な軽減ができ
たことが大きな経験となり、その後の立ち上げ業務に活かすこと
ができました。

昨日、次の記事を目にして驚愕しました。
50代経営者・役員の7割以上が、ワークフローシステムを「まっ
たく知らない」と回答

私にとってワークフローとの付き合いは、約20年前のものです。
この国のデジタル化の進捗がよくわかる話です。
コロナ化、やっとデジタル化に舵を切った政府にもあきれますが、
この国はどうなってゆくのだろうか、と心配するのは、私だけで
しょうか。

コロナという感染症のおかげというには、あまりに多くの犠牲者
がいることに、喜んでばかりいられませんが、デジタル化を推進
してくれた功労者でもあります。

世の中というのは、ときに残酷な仕打ちによってしか変わらない
のかもわかりません。
デジタル化だけではありませんが。。。

弁護士の指摘も聞かない経営者は、少なからずいるものです。
私が在籍した企業の経営者でも同様なケースはありました。
結果は、経営破綻です。

経営者として仕事するのであれば、少なからず弁護士の指摘に
は耳を傾けるべきです。
そのうえで自分の考えていることを話し、アドバイスしてもら
うことができるかどうかが、有能な経営者と無能な経営者を分
けます。

法律違反になる場合は、犯罪ですから絶対に避けるべきです。
それでも自分の考えているようにやる場合、弁護士は顧問をや
めるでしょう。
そのような気骨がある弁護士を雇うことができるかどうかも経
営者の力量です。

物事は、素人が考えるほど簡単にいきません。
会計も同様ですが、そこにプロの目が必要になります。
プロの目と実務をつなぐのが、私たちのような実務型管理職で
しょうか。

企業の状況は、似ているようでもひとつとして同じものはあり
ません。
そこに実務型管理職の仕事の腕前が試されます。
だから、仕事はおもしろいのです。

株価に限らず常に米国しだいというのが、わが国の立ち位置では
ないでしょうか。
敗戦国として経済成長を勝ち得たのも米国の存在でした。
また、東西冷戦の状況下では、わが国の地理的な位置も重要でし
た。

当然ですが、このような米国従属型成長ですから、常に米国経済
の中にある日本でしかありません。
株価は、その特徴をもっともよく表しているのではないでしょう
か。
近時は、為替でしょうか。

米国追随型経済は、非常に効率的に経済成長ができましたが、今、
わが国がやらなければならないのは、やはり独自性と国際的なアラ
イアンスをどう作るかではないでしょうか。

水素の利用は、その点では格好の材料です。
トヨタは、ＦＣＶの轍を踏まないように積極的に水素を世界へ押し
だす努力をしています。
ＦＣＶも車に限らず利用範囲は広いでしょうか。
やりようでは、簡単に他社のまねをするのではなく、独自性と協調
性を融合してはるかに有能な技術へ転換することが可能です。
また、日本人の協調性という文化ともうまくかみ合います。

トヨタがはじめている水素利用の努力は、案外、この国の未来をか
えるのかもわかりません。

先ごろ、次のような経営者ランキングがありましたが、あまり変わ
りばえしません。

【尊敬する日本の経営者は？】（複数回答可、敬称略）
1位：松下幸之助　パナソニック（100票）
2位：本田宗一郎　本田技術研究所（78票）
3位：豊田章男　トヨタ自動車（77票）
4位：柳井正　ユニクロ（55票）
5位：稲盛和夫　京セラ・KDDI（49票）
6位：孫正義　ソフトバンク（48票）
7位：安藤百福　日清食品（47票）
8位：山内溥　任天堂、盛田昭夫　ソニー（43票）
10位：前澤友作　ZOZO（39票）

【調査概要】
実施期間：2022年9月1日～9月2日
調査対象：20歳から40歳の男女400人
調査方法：アンケートツール「QiQUMO」使用

ソニーの井深さんは、10位以内に入っていません。
松下幸之助が1位というのは、経営の神様ということでしょうか。
それにしても若い経営者がいないのが気になります。。。
そういう私も、若い経営者は誰かいますか、といわれてもすぐに
回答できません。

それだけ日本における経営は、小粒になり、成長力が低下してい
るようにも思えます。
群雄割拠ならまだよいのですが、群雄すらいない状況かもわかり
ません。

一つ抜け出すには、まじめだけではうまくいきません。
日ごろから冗談が言い合えるような場が必要ではないでしょうか。
少しだけ若い人たちの仕事にかかわってみて、余裕がない、と感
じるのは、私だけでしょうか。

日本経済全体に成長余力がなくなっているのかもわかりません。