カテゴリー: 企業

昨日、再度スシローが問題を起こしましたが、このような問題、い
わばグレーゾーンで商売する企業はほかにもありそうです。
まぁ、わからなければよい。
あるいは、わかったときは、それなりの言い訳で逃れようという姿
勢でしょうか。

実は、このようにグレーゾーンで商売する企業は、ほかにもありま
す。
飲食業のように多数によって一度に発覚されるところではなく、個
別に対応しているため、なかなか発覚されません。

今般、火災保険の付保企業を変更しましたが、以前付保していた企
業はこのタイプです。
ある種、開き直って対応していました。
すぐに解約し、他社に変更しました。

水面下では、問題が進行しているようで、いずれ社会問題化するか
もわかりません。
このような企業とは、リスク管理上もすぐに解約し、適正に運用が
なされている企業へ変更することが最善です。

消費者という立場は、選択権を行使できる立場です。
自らがどれを選択するかは、常に自分自身にあるということです。
私は、スシローを使うことがほとんどありませんので、実害はあり
ませんが、この先、スシローを選択することはないでしょう。

やはり、世の中をみていると誠実に向き合う企業は、適正な原価の
なかで仕事をしているように思われます。
そのような姿勢を読み取る力をつけるのも、消費者の責任ではない
でしょうか。

成長しない経済環境やこれまでにない災害環境など、消費者にとっ
ても厳しい時代になったことは間違いないでしょう。

今、デジタル化が急速に進展しています。
いろいろな窓口にいくのが嫌な私は、とくにコロナと関係なくめん
どくさいという理由だけなのですが、デジタル化のおかげで精神面
で助かります。
私は、いわゆる横着者です。

登記簿謄本も納税証明書もデジタル化で簡単に取得できます。
もっとも、国税庁と法務省では若干仕組みが違いますが、それでも
私のような面倒くさがり屋にはうってつけです。

このように私の知らないところでデジタル化が急速に進む社会は、
当然ですが、活用できる企業とできない企業では大きな差が生まれ
ることになります。
いずれ生産性の差がでてくるでしょう。

デジタル化が進む社会では、淘汰も劇的に進む可能性があります。
デジタル化だけでなく、自動化も同様でしょうか。
他方、デジタル化と真逆な分野では、人あまりから賃金が低下して
いくことも考えられます。
私は、最低賃金1,500円派ですが。。。

デジタル化はうまく活用すれば生産性を上げていきますが、企業で
も個人においても利便性を積極的に受け入れる人や企業と、利便性
を活用できない個人や企業との格差は益々大きくなるでしょう。

さて、国全体でみたときに生産性があがるかどうかは、また、別な
角度から調べる必要がありそうです。
あくまでデジタル化の恩恵があるかどうかは、国全体からみてとい
い視点がかかせません。

なんのためのデジタル化となりそうです？
本来、横着者の私だけが喜んでいる場合ではないのです！

企業も人間と同じように永遠というわけにはいかないようです。
理由は簡単です。
人間が企業を運営するからです。

急成長する企業もありますが、その後、急速に衰退していく企業
があります。
人間が運営する以上、あちこちに機能不全を発生させます。
今、このような機能不全に陥った企業が増えているように思えま
す。

そこには成長とともに、人間の管理可能の限界をみているようで
す。
人という生き物は、成長には興味をもつものですが、その成長を
支える裏の仕事、いわば成長を支えていく機能である管理機能に
はあまり注目しません。
ですから、必ずといってよいほど、問題を起こします。

要は、このような管理費をコストとして捉えていますから、問題
が発生するまで手を打ちません。
投資と考えると、将来像をイメージすることが必要になりますが、
想像性豊かな人が少ない我が国では、裏方の仕事を投資として把
握できる経営者は極めて少数です。

だからこそ、毎日大手企業の不祥事がメディアで賑わうことにな
るのではないでしょうか。

発想の転換とよく言いますが、むずかしいことではないのです。
日常的なところから簡単に発想の転換は可能です。
小さな気づきを大切にできない人間に発想の転換はむずかしいは
ずです。

なぜか。
小さな気づきは、現場にしかないからです。

私がソニー子会社へ転職して驚いたことは数多くありますが、その
ひとつが採用費です。
今年、技術系社員を50名採用するので採用予算を5,000万円計上し
ておくようにといわれたときです。
えっと、驚愕！
ひとり百万円！！
結果は、約1,000名の応募で採用35名、採用費は3,500万円でした。

ソニー以外で転職した創業オーナー系の企業でも採用活動をしまし
が、こちらも新卒採用費は、ひとり百万円でした。
企業を成長させていく経営者は、人材にお金をおしまないという共
通の姿をみました。
この企業は、現在も着実に成長しています。

この２社以外にこれだけしっかりと投資をしていた企業を、私はみ
ておりません。
採用費に限らず、この２社は限りない投資をおこなっています。
将来を見越して投資ができるかどうかが、企業の本質かもわかりま
せん。

投資という観点から企業を観察してみるのは重要です。
とくに経営者の資質は、投資によくあらわれます。

現場が劣化すると企業全体は衰退していきます。
経営層が悪くとも現場がなんとかやっている企業では、企業経営を
遂行していくことは可能です。
しかし、当然ですが、現場の戦術に対する補強がない状態が続くと
その企業は衰退していきます。

むずかしいのは、戦術的補強が必ずしも企業の成長や現状維持につ
ながらないことがあります。
競合他社のほうが、有利な状況の場合などがあり、撤退もひとつの
選択肢です。
この時点における経営判断が非常にむずかしく、あいまいになるた
め日本企業はずるずると消耗戦になることが多いような気がします。

現場が強いうちに経営戦略、すなわちなにをすべきかを検討してお
かなくてはなりません。
資金力が必要です。
長期戦になります。

成長余力がない市場では、中小企業は倒産、破産、大手企業では企
業間の合併になっていきます。
現場は優秀だが経営戦略を担う経営層は、貧弱だというのが我が国
の特徴ではないでしょうか。

ソニーのコロンビア買収は、当時大きな話題となりましたが、現在
ではゲームや金融とならぶ稼ぎ頭です。
現場が優秀だといってもいつまでも同じ環境が続くわけがありませ
ん。
事業の構造転換は必要です。

現場の優秀な技術者や生産部門の人材は、新たな展開をしていくほ
うがよいというのが、私の持論です。
家電であれば、中国などと競争できる環境が必要です。
アイリスオーヤマなどの挑戦は、新たな挑戦といえるでしょう。
少子高齢化といえど市場はあるのですから、新たな挑戦する気概が
ある人たちによって、これまでのビジネスモデルを壊していく挑戦
を応援する仕組みが必要ではないか、と考えています。

現場型の再挑戦ですが。。。
アイデアは、市場と現場の相互作用から生まれるものです。

管理会計では、利益を生み出す課や部を利益単位、いわゆるプロフィット
センターとして機能させます。
また、管理部門のような利益を出さないセクションは、コストセンターと
して把握します。

言葉では簡単ですが、実際に課や部単位で機能させるためには、例えば、
オフィスの賃貸料（家賃）は、課や部が使用する面積に応じて家賃を割り
出さなけれなりません。
また、リフレッシュコーナーなどは共通費として総務部が家賃をもつとい
った取り決めをおこないます。

総務部では、面積を割り出すためにＣＡＤで図面を引き、各課や部ごとの
家賃を試算します。
家賃に限らず、課や部別に給与、法定福利費、あるいはリース費用などを
集計して予算資料としてまとめなければなりません。
現在では、管理会計ソフトである程度のことはできますが、正確な費用を
もとめる場合、やはり詳細な検討が必要になります。
しかも、ソニー子会社時代のように課や部の統廃合が頻発すると管理会計
は大変な作業になります。
このような変更は基準日を決めて実行しますが。。。

管理会計を実施する場合、企業の運営実態、課や部の統廃合が多いのかど
うか、といった企業独自の運営状態を把握したうえで実施していかなけれ
ばなりません。

一番やっていけないことは、管理会計にしばられて企業運営の柔軟さを失
うことです。
人間は安定している状態に安心感をもつ生き物です。
事業が安定し、管理会計も順調ならいいのですが、いったん企業の発展ステ
ージを大きく変える場合など、いろいろな仕組みを改革することになります。
そのとき必ず管理会計などの変更ができません、といったエクスキューズが
でてきます。

所詮、管理のための会計の仕組みですから、事業プロセスが変わっていけば
管理会計も変更していくべきです。
なんのための管理会計かをよく理解して運用することです。

管理会計が先ではなく、常に事業あっての管理会計です。

私がデータベースに興味をもったのは、花王の営業さんがもってい
た小型情報端末からだったような気がします。
ある小売店で花王の営業さんが情報端末に他社の販売価格を入力し
ているのをみて、なにを入力しているのですか、と質問しました。
かえってきた答えは、他社の販売価格を入力することで翌日販売促
進費がアップデートされます、と話されました。
当時はバッチ処理のため翌日になっていましたが、やはり進んだ仕
組みを取り入れていると、非常に興奮した記憶があります。

一方、私が在籍していた企業は、手書きの営業日報に同じような作
業をしていましたが、本社からまともな回答もなく、販売促進費は
おきまりの本社予算でした。
過当競争になっている業界ですから、エリアによって競合他社の販
売施策や販売代理店の販売力などの要因で価格は大きく違います。

現場の情報を吸い上げている花王と私がいた企業では、その後の成
長に雲泥の差がでるのは当然です。
当時（1980年代の中ごろ）の売上高は5000億円くらいでしょうか。
今では、１兆5000億円前後ですから。。。

情報は、みなに平等に存在します。
その平等に存在する情報をどのような切り口で獲得するかが、企業
の優劣を決めます。
花王の場合、販売促進費に限らず、他社の原価率の分析や自社の商
品の付加価値向上などあらゆる施策に情報を活用していた、と私は
想像しています。

このようにまわりにいるよい企業から多くのことを学べます。
自社の問題点ばかり指摘するよりは自ら他社のよい施策を学び、自
分のビジネス人生に活かしていくことです。
話を聞かない経営層を相手にするよりよほど自らの成長を助けてく
れます。

花王、P&G、ユニリーバジャパン、エステーなど多くの企業から学
ばせてもらいました。
学びの機会は、自分の身近なところに存在します。

少し古いですが、花王の事例研究です。
トイレタリー市場における花王の事例研究

営業をやっていると売上がどの時点になるのかは、大変気になると
ころです。
私が在籍していた企業は、出荷基準で売上を計上していましたから、
たとえば6/30に出荷すれば、6月分の売上ということになります。
売上基準は、そのほか引渡基準や検収基準などがあります。

問題は販売促進費の取り扱いにありました。
当月販売したのですから当月に販促費を計上するのがあたりまえな
のですが、この会社、販促費の取り扱いが非常にあいまいでした。
経営会議にだすためか、実績を計画通り出すようないい加減なとこ
ろがありました。
販促費を予算以上に使っているのに、予算内に収める？？？

当然ですが、当月に計上されるべき販促費が計上されていません。
出された実績は少ない販促費になっています。
みかけ上利益が大きくなります。
簡単にいえば、粉飾です。

このような管理状態ですから、なかには数千万円の販促費が後日取
引先から請求されたりと、大問題となりました。
担当者は、時期をおかずして退職されました。

私はこのような現場をみながら同じような販促費の使い方をすると
自分の問題になると感じ、使用した販促費をすべて当月中に出すよ
うにしました。
なかには、管理職が来月にまわせといってきても頑として聞くこと
はありませんでした。
管理職を信用できないからです。

経営管理がおろそかな企業では、このようなことが日常的に、しか
も意識することなくおこなわれているから怖いのです。
特に新入社員は右も左もわかりません。
要注意です。

経営管理が徹底されていれば、企業会計から経営体制が確立されて
いますので、販売部門の暴走などをけん制できますが、他方、でき
ていない企業は、社員個人に多くの責任がのしかかってきます。

企業活動をみる目を養うために、会計制度などを学んでおくことは
重要です。
自分の身を守るためにも有効な手段です。