投稿者: shigoto

私は相当多くの転職をしてきましたが、やはり失敗の部類でしょう。
それでも私自身が属人的な付き合が嫌いですから、長く会社勤めし
た人たちと違い、会社における人間関係はほとんどありません。
また、私自身がそのような関係をつくることを避けてきたことがあ
るのかもわかりません。
結果として、私自身は、自分が望む環境を手に入れた、と感じてい
ます。

日本で転職がうまくいかない理由は、人を中心に仕事が動くからで
す。
もっとも、日本以外でも人が仕事を動かすのは同じですが、外資系
に少しだけいて感じたことは、人よりは仕事が中心になっているよ
に思えます。
これはこれで問題もあるのですが。。。
それでも属人的な部分（親分子分的な）は少ないような気がします。

ソニー子会社（当時）時代は、和洋折衷という感じ。
仕事は、あくまで機能中心、仕事が終われば属人的な要素あり、と
いうようなところでしょうか。
仕事の機能を担う部分と人間的な部分のバランスが取れていました。
さらに、内部監査機能が実効性あるものとして存在しており、自分
の立ち位置が明確でした。
それにもともと転職者で作ってきた企業というソニーカルチャーの
ようなところがあり、転職者だからというだけで排除されたりしま
せん。
勿論、仕事の機能を担うことができなければ、相応の人事処遇はあ
りますが。。。

私がみてきた範疇ですが、このようにバランスが取れた企業はどこ
にもありませんでした。
日本社会が、今だ親分子分を背負っている社会ですから、日本企業
とて十分このようなカルチャーがあるのではないか、と推測してい
ます。
転職者にとって能力が発揮できないのは、この国の文化に由来する
日本人の中にある集団依存性にあるのかもわかりません。

日本電産の後継者問題をみるにつけ、この国のオーナー企業系の会
社は、プロパー社員や血縁から後継者を選んだほうがよい気がしま
す。
ソニーでさへ盛田さんの後は、岩間さんで奥さんが盛田家の人です。
その次は、大賀さんです。
盛田さんの親戚（実際は違いますが）のような感じでしょうか。
やはり、後継者が転職組になるまでは、企業の成長と同様、長い時
間軸でみていく必要がありそうです。
人間は、複雑なようで単純な生き物でしょう。

経営者の後継でない転職者は、ソニーのようなカルチャーをもって
いるところを探すことが一番でしょうか。
企業文化は、とても大切な要素ではないか、と私は考えています。

わが家は、予定を決めて旅するタイプでなく、成り行きタイプ
ですから旅行支援では動きません。
たまたま旅するときに支援があった、ということはありますが。
ですから、支援がはじまると真っ先に予約する必要がなく、ネ
ット予約の混雑など無駄な時間もありません。
行きたいときに行く、だだそれだけでしょうか。

現在、行きたいところはあるが、気が乗らない状態でしょうか。
天候が影響しているのかもわかりません。
ある日、突然あそこへいこう、となります。
予約が取れなければ、別のところへ変更するだけ。

まぁ、夫婦と犬だけですから旅は簡単です。
ただし、犬が宿泊できるところがなければ、申し訳ないが、犬
はブーブホテル（車中泊）でお泊りいただきます。
車には、移動時に利用する大きなゲージを載せていますので、
本人（犬）もまんざらでもなさそうです。
ペットホテルよりは、はるかによさそうですが。。。
夜、19時頃散歩して朝６時頃まで寝ていますから、本犬は、
家で寝ているのと同じ感覚のようです。
もっとも、暑い夏と寒い冬はいっしょに泊まれるところですが。

気楽な旅が一番でしょうか。
温泉ときれいな景色があって、マギーといっしょに散歩ができ
ればよいだけです。

多くはありませんが、私が経験した企業のなかで意思決定のは
やさ（適法性を踏まえた）はソニー子会社が一番です。
とにかくはやい。
理由は、いろいろな案件は実際のところやってみなくてはわか
らないからです。
やることファースト！

私を含めて企画を提案する社員ほど失敗はつきものです。
成功も失敗も案件数に比例するからです。
だから、ビジネス感覚が磨かれるのかもわかりません。
要は、やることが大事だ、と経営者は考えていたようです。
毎回、はやくやれと、こちらが経営者からせかされるくらいで
す。

それに比べると、日本の中小企業のスピードは驚くほど遅いと
いえるのではないでしょうか。
大手企業でも遅い、やらない、先送りはありましたが。。。
中小企業では、資金が潤沢になく、やろうものにも金がない、
といった制約もあるでしょう。
資金のためにやるべき案件を選択する必要があります。
資金がある企業では、経営者の独断で多くのことをやるため失
敗が続きます。

結果から言えば、小さな企業ほど資金繰りは経営者、案件は現
場です。
よいアイデアは、現場がもっていることが多く、経営者は資金
繰りだけに注力することでしょうか。

私がみてきた感想ですが。。。

企業に在籍していれば、改善の種は無数にあります。
先ずどのようにして種を探すか。
とくに管理部門には、無数の改善の種が眠っているのではないで
しょうか。
理由は、現場からみた管理部門は改善だらけの部門だからです。

管理部門で改善の種が無数にある理由は、現場がなかなか見えな
い、あるいは理解できていないことです。
現場を経験していない人は、現場の苦労や課題が容易に理解でき
ません。

では、どうするか。
現場からの不満の声を集めることです。
どうしても管理職になると、現場の課題や問題が耳に入りにくく
なります。
そこで部下に現場からのクレームは、大切にためておいてくださ
い、と指示していました。
聞き流したり、無視しないように、必ずメモをとって上司に報告
します、と現場の人たちに言ってもらっていました。

上司（私）が、現場のクレームから逃げれないようにするのです。
逃げていようものなら、私自身がクレームの対象となり、そのう
ち管理職を更迭されるでしょう。

こうなるとクレームに真剣に取り組み、現場からのクレームは改
善の種になります。
それに優先順位をつければ、毎年、改善していくべき課題や問題
は無数にあります。
もっとも、大きな課題は部門間を横断するようなテーマとなる場
合があり、連携を取りながら事業計画に盛り込みます。

こうして改善をすれば現場から相応の評価がでてきます。
もちろん、すべての人が評価してくれるわけではありませんが、
着実に実践することで、現場業務がスムーズにおこなえるように
なればお客様に喜ばれ企業価値があがり、管理部門の評価は相応
に積みあがってきます。

お客様をイメージし、現場の声を大事にする。
不変の真理でしょうか。

昨日、ダイヤモンドオンラインを読んでいましたら、監査法人が
解散という文言が目にとまりました。
費用を過小計上する不適切会計が発覚したが、解散した監査法人
は見抜くことができなかったようです。
22年6月には日本公認会計士協会の「上場会社監査事務所名簿」
からも抹消され、この時点で事実上、監査法人としての命運は尽
きたといえる、と記事は書いています。

ソニー子会社時代の経験から言えば、監査法人だけの問題ではな
いのではないか、と推測します。
大手企業の日常業務は、繁忙極まりないというのが実態でしょう
か。
その中で適正な会計処理をするということは、日々正しい会計処
理が必要になります。

ソニーのように優秀な経理管理職がいたとしてもすべて網羅でき
るわけではありません。
そこで内部監査室が徹底的に監査をおこないます。
業務監査は、毎年抜き打ちで監査をやります。（当時）
会計監査は、３年に一度ですが、徹底的にやられます。
監査が終われば、社長経由で監査報告書とともに、業務改善指示
書がきて、担当者は指定された日時までに改善報告書を監査部門
へ提出します。（当時）

このように日常業務では上司から適正な会計処理を指示され、監
査においてさらに厳しく指摘を受け業務を改善します。
上司が判断つかない場合、ソニー本社経理や公認会計士などに相
談しながら日々の業務の適正性を確保します。

三様監査といい、それぞれの役割に応じて監査がなされますが、
そのような機能をもてない企業（未上場）では、企業会計をおこ
なう場合、少なくとも公認会計士を顧問にして月次で問題点をク
リヤしておくことが求められます。

日本企業は利益だけ求めますが、上場企業であれば、また、上場
を目指そうとする企業では、適切な投資（公認会計士などを顧問
にする）をおこなっておくことが企業のスピードある事業展開に
は重要です。

会計処理だけではありませんが、会計処理を甘くみる企業に未来
はないでしょう。

企業というところは、本来、硬直した構造をもっていますが、
それでも多様な意見をくみ上げる仕組みをつくれるか、という
疑問があります。

結論からすれば、仕組みをつくる努力をすることです。
社員の企画提案をあげていく仕組み、さらにそれらを審議する
仕組みが必要になります。

審議する仕組みには、できる限り多様な人をいれておくことで
議論が煮詰まります。
ただし、日本人だけの問題ではありませんが、多様な人を集め
てもトップが権力集中型（独善タイプ）では、審議する仕組み
は機能しません。

私も少なからず経営者をみてきましたが、やはり多様な意見を
汲み取る仕組みを動かすことができる人は、少ないと思いまし
た。
その意味では、経営トップを選ぶとき、その人のどのよう要素
をみて選抜するかは、非常に重要なのかもわかりません。
しかも、多様な意見をくみ取る仕組みは、長期的な視点がなけ
れば運用できないでしょう。

この点は、日本人が苦手な分野でしょうか。
日本人は、比較的短期志向ですからトップダウンといえば聞こ
えがよいのですが、いわゆるワンマン経営型が多いように感じ
ます。

それでも、長期的な視点で多様な意見をくみ取る仕組みを構築
している企業の業績はよいようです。

わが家では、1997年から2匹のミニチュア・ダックスフントを
飼ってきました。
現在いるマギーは、2代目ですが、10月で6年目にはいります。

犬との生活は、朝起きて寝るまで続きます。
私たち夫婦の朝は、起きてマギーの寝床をのぞくことからはじ
まります。
今のように寒くなれば、毛布に潜り込んでなかなかでてきませ
ん。
暑くなれば、へそ天で寝ていることもあり、犬の寝床の様子を
考えるだけで、毎日わくわくしてきます。
その様子をみることで朝から笑いがたえない毎日がスタートと
します。

ご飯の時間になれば、しっかりと目を合わせて要求してくるし、
おかわりまで求めます。
くいしん坊のマギーにとって食事は至福の時なのでしょう。
トイレにいきたいときも、こちらの目をしっかりとみて、私た
ちの声（おしっこ？）を待っています。
ほとんどゲージの中ですることがなく、必ず私たちにボディー
ランゲージしてきます。

遊ぶときはおもちゃをもってくるし、まるで小さな子供を育て
ているようなものでしょうか。
もちろん、いたずらも大好きですが。。。
私たち夫婦の会話がはずむのは、間違いなくマギーのおかげで
す。
私たちは犬を育てているようですが、実は、犬から大きな幸せ
をもらっているようです。
私たち夫婦は「和顔愛語」でいられます。
毎日、穏やかな顔でいて、やさしい言葉で話ができるのは、マ
ギーという犬がいてくれるからでしょう。

小さな犬ですが、その存在はとても大きく、私たち夫婦の人生
を豊かにしてくれているのかもわかりません。

昨日、「副業収入が300万円を超えない場合は事業所得ではなく
雑所得」とした国税庁の通達案に反対意見が殺到し、大幅に修正
されることになりました。
副業収入が300万円見直し

私としては、この修正案でよいと、考えています。
国は副業を推奨しておきながら、突然300万円以下は、雑所得で
はなんのために副業をはじめたのかわかりません。

副業を事業所得にすることで将来個人事業主や会社設立など、起
業を後押しするくらいの制度にしておいてほしいものです。
この国は長期的なスタンスで物事を考え実行するということが、
とても苦手な国のようです。

国だけではありません。
企業とて高度成長期のように米国製品などを品質で凌駕しました
が、その根底は模倣構造にあり、自社で長期的な事業展開ができ
た企業は何社あったのでしょうか、と言わざるを得ません。

GAFAなどに太刀打ちできないのは、スピードがあり、模倣がむ
ずかしく独自性あるサービスだからです。
この国は、独自性あるサービスや製品を生み出すことができない
という致命的な欠陥が、そこら中にありそうです。

国がやらなければならいことは、できる限り若い人の邪魔をしな
いことではないでしょうか。
余計な縛りをはずし、制約がない中で独自性を発揮させる場を提
供すること、企業も同様に、できる限り若い人たちに自由と責任
をもたせて仕事をやらせてみることです。

遊び心がな人たちが何人集まったところで独自性があり、付加価
値が高いサービスや製品は生まれないでしょう。
新たなことができる前提は、遊び心があり、多様な人の集まりで
しょうか。

副業などは、遊び心ある人間がやると面白いことが起きそうです
が。。。

企業で仕事をしていくと、外部の方に依頼することがしばしば発
生します。
たとえば、昨日書きました弁護士や公認会計士、あるいは社会保
険労務士など多くの外部関係者がいます。

昨日の例をとれば、その主体（責任者）は私です。
企業で問題があるとしばしば専門家へ丸投げするケースが散見さ
れますが、専門家は企業内部の細かな活動実態は把握していませ
ん。
主体は、あくまで企業側（責任者）になります。

主体（責任者）が企業活動を的確に把握できていなければ、どの
ようにすばらしい専門家を集めても問題は解決しないでしょう。
主体なく問題解決を図ろうとする企業がありますが、問題の本質
を自らつかめていない企業（人間）では、本質的な解決など程遠
いでしょう。
悪意ある企業や行政などでは、むしろ本質を隠すために利用して
いることさへあるのかもわかりません。

すぐに第三者機関へ問題解決を依頼する企業や行政は、当事者意
識、いわば自ら招いたという自覚とその責任を明確にするとい一
人称の姿勢がなければなりません。

それは経営者だけではありません。
経営権の分担行使をしている管理職も同じです。
企業におけるすべての問題の責任は、自分（一人称）なのだとい
う自覚からしか、本質的問題の解決はありません。
最終的な責任は、自分がとるという姿勢でしょうか。

どんなに有能な弁護士や公認会計士がいたとしても。。。