カテゴリー: 経営

私が在籍していた企業でそれほど大きくはありませ
んでしたが、その後、着実に成長している企業があ
ります。
この経営者、私はあることで尊敬しておりませんが、
私が想像していた以上に企業を成長させています。

私のような者の意見具申でもよく聞く方でした。
意見を取り入れてマネジメントバイアウトをしたり、
増資の提案をすれば、すぐに対応したりと、よく決
断し実行するタイプでした。

私が退社してからのことはまったくわかりませんが、
その後の様子をＨＰからみると、企業は間違いなく
成長しています。

私などがいなくなった後、入れ替わるように採用し
た人材の意見を取り入れていると、考えています。
それほどよく他人の意見に耳を傾ける方でした。
だからこそ、尊敬はできませんが、企業は成長して
いるのだと思います。

私が在籍した企業の中では、なかなかめずらしい経
営者だったと思います。
経営者のまわりにも良い人材が多かったように記憶
します。
おそらくですが、聞く耳をもたれる方には、よい人
が集うということでしょうか。
それでは、またいっしょに仕事をしたいか、と聞か
れれば、答えはNOなのですが。。。

企業には、活力があるところとないところがあります。
その実態をつかむのは、なかなかむずかしいものです。
理由は、管理能力が優れていても優れていなくとも、
活力がある企業があり、他方、その逆、活力がない企
業が存在するからです。

活力があるところに共通する要素は、社員が自由闊達
に仕事をしていることでしょうか。
管理能力が低い企業でも社員の能力が高く、身近な実
務に関していえば、他社を圧倒しているようでした。
組織の管理能力が高ければ、社員の能力の高さとの相
乗効果で、さらにレベルが高い活動になっていくよう
です。

「活力」とは、辞書によれば、「人間や組織が活発に
活動するための力」となっています。

一方、活力がない企業は、組織の管理能力が高くとも
社員がバラバラで一体感がなく、仕事のレベルが向上
していきません。
いろいろな施策をやろうという意欲が低く、高収益を
支えている仕組みに安住している状態とでもいえるで
しょうか。
とにかく活力がありません。

企業というところは、人間がつくるところだけにその
状況をつくっているのは、また、まぎれもなく人間そ
のものです。
特に、活力がない企業では、創業者に限らず、経営ト
ップに課題がありそうです。
しかし、社員に活力がなくとも高収益企業にいたって
は、その経営を批判することのむずかしさは並大抵で
はありません。

さて、答えはひとつではないでしょう。
みなさんも考えてみてください。

私が在籍した企業のなかには、特定の社員の話しか
聞かない経営者（創業者）がいました。
当然ですが、このような経営者は、企業活動の全体
をみることができません。
特定の偏った意見によって企業経営をおこなうから
です。

このタイプの経営者は、創業当時から在籍している人
や、中途採用の中で自分が気に入った人だけに意見を
求めます。
古くからいる社員は気心が知れ、話しやすいのはわ
かりますが、少なくとも株式上場を検討しているス
テージでは、組織機能を担える能力があるかどうか
で社員を判断すべきでしょう。
このような経営者につく社員は、だいたい自分のこ
としか考えていませんから、企業活動は、低調にな
ります。

在籍する一般社員は、このような状況をよく把握し
ており、意見を述べたりすることがありません。
また、このような経営者は、一般社員から企業実態
を把握するようなこともないでしょう。
私のようなタイプは、告げ口から解雇になりました
が、気にすることはありません。
所詮、そのレベルの経営なのです。

ソニーと真逆といってよいでしょうか。
私がいた時代のソニーは管理職などは、積極的に経
営層に意見をいい、経営層も意見をよく聞いていま
すが、決定的に違うのは、経営層が現場を歩くこと
です。
現場の実態と管理職などの見解が乖離していないか、
自らの目と耳で確認していきます。
生半可な意見だけで経営判断をすることはありませ
ん。

当たり前の結果ですが、前社の経営は破綻（倒産）
し、後者は、業績のアッダウンはありますが継続的
に発展、成長しています。

経営は、シンプルなものです。
むずかしく考えることはありません。

入社して妙に評判が良い会社がありました。
私の場合、２社あったでしょうか。
２社とも創業者が社長をやっているところでしたが、
入社後、新聞、雑誌、ネットメディアなどで高い評価
を得ていました。

それなりの理由はあるのですが、もっとも評価されて
いたのは、その方たちの経歴でしょうか。
１社は米国の超有名IT企業に在籍していたことでIT技
術に優れているというような評価内容だったように思
います。

もう１社は日本企業ですが、経営者が非常に有名な企
業、そこで取締役をやっていたという経歴が、今の時
代を象徴する省エネ技術に関する分野において特筆す
べきものがある、といったところだったでしょう。

ところが、評判とは裏腹に、どちらも問題が多い企業
でした。
共通点は、自分がもっとも正しい判断をしている、と
考えているところでしょうか。
このタイプは、だいたいワンマン経営になっているこ
とが多いように感じます。

残念ながら１社は、倒産、もう１社は、なんとかやっ
ていますが、私が在籍していたころの評判とはまった
く逆になってしまいました。
また、当時のワンマン経営者（創業者）はいなくなっ
ています。

私は、どこでもいうべきことを言いますから、１社は
干され、もう１社は部長降格です。
当然ですが、はやめに自主的に退職させていただきま
した。
その後のプロセスをみていると正解でした。

人生という道は、いつも自分自身で選択するしかあり
ません。

昨日、経営者の資質で書きました私が在籍していた企業
では、私が入社するまで、ある大手コンサルタント企業
出身の経営企画部長が経営戦略を立案していました。

私は人事総務担当で入社しましたが、時を経ずして経理
部門をみてほしいということを言われました。
なんだか変だと思いましたが、引き受けた以上、しっか
りとやらなければなりません。

結論から言えば、また、詳しいことはここにかけません
が、サギをおこなって利益を計上していました。

この経営企画部長は、このような状況を理解していたの
か、早々にこの企業を退社しました。
しかも、この企業に出資していた企業に転職してました。
その後、この出資企業も出資を引き揚げて、この企業と
かかわりをもたなくなってしまいました。

このような実態ですから上場を中止すべきだ、とアドバ
イスして、私はこの企業を去りました。

この後、この企業は、減資し、監査法人との契約を終了
し、非上場企業として今日に至っています。
それでよいのです。
身の丈に合った企業運営することが、経営の常道だから
です。

私がみてきた限り、背伸びした経営を希望する企業が多
すぎます。
企業経営のポイントは、自らの利益の源泉をしっかりと
抑えて、お客様に納得してもらえる活動をおこなうこと
につきます。

企業活動の中にある会計情報とは、経営の実態を把握す
るためのツールのひとつでしかありませんが、それでも、
会計基準に乗っ取った企業会計を実行することで経営活
動の一端を知る重要な情報源となります。

その意味で正しい会計情報は、着実に企業を伸ばすこと
ができる情報のひとつと言えるでしょう。

先月末、自動車用品販売などおこなっている企業の社
長が、飲酒運転で逮捕されました。
今日、取締役を辞任したようですが、話にならない経
営者です。
この経営者に限らず、インサイダー取引をおこなった
り、内部情報を故意に流失させたりと、企業経営者の
事件や不祥事は枚挙にいとまがありません。

しかも、上場会社でカー用品を販売している会社の社
長ですからね。
開いた口がふさがりませんとは、このことでしょうか。

この社長の父上の時代、私が在籍した企業（オーナー
経営）と、この会社はある交渉をしていましたが、私
が在籍していた企業のオーナー経営者は、当時、社長
をしていた父上にまいっていました。
オーナー経営者が、オーナー経営者にまいっていたの
ですから相当なものでしょう。

この交渉は、当然ですが、決裂しました。
私は、今でも結果としてよかった、と思っています。
今回の事件で父上経営者のことを思い出してしまいま
した。
オーナー経営ですから、ほとぼりが冷めれば、いずれ
復活してくるのかもわかりません。

上場企業といえども、オーナー経営者、サラリーマン
経営者にかかわらず、株主は経営者の資質をしっかり
とみておくことが必要です。
もっとも、株主自身の資質も問われていることも忘れ
てはなりません。

常に、私を含めて自分自身を知ることは、大変むずか
しいことだからです。

この言葉、最初から正しくやろう、ということですが、ソニー
では「言葉」ではなく、実務においてまじめにそのように対応
していました。
後にも先にも、このような企業に巡り会うことはありませんで
した。

それほどむずかしいです。
自分自身を振り返ってもすぐに理解できます。

ソニーでは、正しくやりぬく仕組み（システム）をもっていまし
た。
そこが、私や他の企業と決定的に違うところでしょうか。