カテゴリー: 創業者

いわゆるワンマン経営者が経営を担う企業では、世代交代がおき
にくいでしょう。
理由は、ひとりの傑出した人間の能力だけで企業が成長していく
からです。
部下は、経営者の指示に従うだけで考えることをしなくなり、経
営者以外は手足として動くことに専念します。
その結果、経営者以外の人間が考えることをしなくなり、責任感
がきわめて希薄になります。

私がみてきた企業だけでも少なからずそのような企業がありまし
た。
現在は、ほとんど存在しなくなりました。
もちろん、中には優秀だといわれる部下もいたようですが、大体
ワンマン経営者から去っていくことが多いようです。

一代で大企業を創業した人の能力を否定するつもりはありません
が、その能力が企業の組織化を阻むことにもなります。
そのような偉大な経営者からみれば、すべての人材が能力不足に
映るでしょう。

これが極まったのが、日本電産ではないでしょうか。
ことここに至っては、経営者が亡くなられること以外経営体制を
抜本的に変えることは不可能ではないでしょうか。
しかし、それまでのひずみがでてくるのも致し方ないこでしょう
う。

創業系でもソニー、京セラなどとの違いをみておく必要がありそ
うです。

個人事業から法人へ転換したとき注意すべき点
があります。
個人事業時代のように、事業のお金と個人のお
金が併存していることに慣れてしまっていると、
法人（法人なり）へ転換したとき、同じような
感覚でお金の出し入れされている経営者をみる
ことがあります。

法人の前提は、個人から独立した存在です。
そのため、当然ですが、法人の財布と個人の財
布は分けて使わなければなりません。
預金口座は、法人名義になりますし、取引も法
人として行うことになります。

とくに、経営者本人のお金で会社の経費を支払
ったような場合、個人からみれば自分のお金で
会社経費を支払っていますから立替金となり、
法人からみれば、会社の経費分が個人に未払に
なっている状態です。

このようなケースで個人の銀行口座から会社経
費が支払われていたりすることが散見されます。
いくつかのやり方がありますが、しっかりと経
理をされているところでは、経営者の個人支払
分の経費明細を作成し、領収書を添付して管理
されています。
それをもとに、法人は経営者の個人負担分を未
払金として計上します。
また、私がみている範囲の企業ですと、大体、
法人用のクレジットカード（いわゆるコーポレ
ートカード）を作って経費精算されているとこ
ろが大半です。

法人成りしたとき、はじめから正しい経理処理
をしていれば、調査が入ってもきちんとした説
明ができますが、個人の口座から普通に法人の
経費が支払われているとなれば、問題となる場
合がでてくるでしょう。
また、このような経営をしているところに限っ
て、本来、経費計上できないようなものを計上
していたりします。

私は、このような経理処理をされている場合、
記帳代行をお断りすることにしています。
このような経営をされている方とは、論点がか
み合わないからです。
なにごとも、可能な限り最初から正しくおこな
っておくことが経営の第一歩です。

私の仕事のなかでバランスがよい経営（法人）をさ
れている経営者さんがいます。
まず、きちんと整理された領収書、請求書などが届
くことです。
これができない企業と個人事業主さんは結構いるの
です。
これなら経営者さんがご自分で記帳できるのではな
いか、と思ってしまうくらいですから、私が試算表
を送付する以前に売上、経費、利益の大枠を掴んで
おられるはずです。
さらに、ITに詳しく、いろいろなやり取りはネット
を通してデジタル化して対応ができます。

おそらく、この経営者さんが会計専用ソフトを学べ
ば、すぐに経理処理ができるでしょう。
このようなタイプの経営者さんは経営数字にもバラ
ンス感覚のよさが現れます。
最初にみた交際費について、私は少し多いのではな
いか、と考えておりましたが、通期でみると売上に
対して一定の割合になっており、よく考えて使って
おられることがわかりました。
売上、経費、利益のバランスがよく、いうまでもな
く税金もしっかりと納付しておれます。
もちろん、無借金経営です。

私が仕訳などでミスをして電話を入れても、実にさ
っぱりとした対応をしていただくので、こちらが恐
縮するほどです。
私自身が、この経営者さんの経営を見習いたいと思
うくらいです。

現在、一人で仕事しておらる関係で受注額によって
は、外注さんを入れて仕事を回しています。
これからさらに受注額を上げていくか、現状維持で
経営していくかの分岐点に差し掛かっているように
感じます。

社員を雇用して、経営を次のステージへ上げていく
かどうか、コロナ化の今はむずかしい判断になるで
しょうが、この方の理にかなった経営はいずれ社員
雇用のステージにいくような気がします。

社員を雇用すると一人で経営してた時代と異なり、
それなりに経営に変化がでてきますから、ステージ
が変わる経営のかじ取り、いわば経営判断と実行力
が、改めて試されことになるでしょう。

おそらく経営には、ステージごとのバランス感覚が
強く求められるのではないか、と考えています。
この点を踏まえて、ステージごとに慎重に事業展開
を進めていくことが必要なのかもわかりません。

しかし、経営者になる人たちは、案外、このような
ステージの転換をあっという間にやってしまいます。
だからこそ、私とは違い真の経営者なるのだと、思
います。

私が在籍していた企業でそれほど大きくはありませ
んでしたが、その後、着実に成長している企業があ
ります。
この経営者、私はあることで尊敬しておりませんが、
私が想像していた以上に企業を成長させています。

私のような者の意見具申でもよく聞く方でした。
意見を取り入れてマネジメントバイアウトをしたり、
増資の提案をすれば、すぐに対応したりと、よく決
断し実行するタイプでした。

私が退社してからのことはまったくわかりませんが、
その後の様子をＨＰからみると、企業は間違いなく
成長しています。

私などがいなくなった後、入れ替わるように採用し
た人材の意見を取り入れていると、考えています。
それほどよく他人の意見に耳を傾ける方でした。
だからこそ、尊敬はできませんが、企業は成長して
いるのだと思います。

私が在籍した企業の中では、なかなかめずらしい経
営者だったと思います。
経営者のまわりにも良い人材が多かったように記憶
します。
おそらくですが、聞く耳をもたれる方には、よい人
が集うということでしょうか。
それでは、またいっしょに仕事をしたいか、と聞か
れれば、答えはNOなのですが。。。

企業には、活力があるところとないところがあります。
その実態をつかむのは、なかなかむずかしいものです。
理由は、管理能力が優れていても優れていなくとも、
活力がある企業があり、他方、その逆、活力がない企
業が存在するからです。

活力があるところに共通する要素は、社員が自由闊達
に仕事をしていることでしょうか。
管理能力が低い企業でも社員の能力が高く、身近な実
務に関していえば、他社を圧倒しているようでした。
組織の管理能力が高ければ、社員の能力の高さとの相
乗効果で、さらにレベルが高い活動になっていくよう
です。

「活力」とは、辞書によれば、「人間や組織が活発に
活動するための力」となっています。

一方、活力がない企業は、組織の管理能力が高くとも
社員がバラバラで一体感がなく、仕事のレベルが向上
していきません。
いろいろな施策をやろうという意欲が低く、高収益を
支えている仕組みに安住している状態とでもいえるで
しょうか。
とにかく活力がありません。

企業というところは、人間がつくるところだけにその
状況をつくっているのは、また、まぎれもなく人間そ
のものです。
特に、活力がない企業では、創業者に限らず、経営ト
ップに課題がありそうです。
しかし、社員に活力がなくとも高収益企業にいたって
は、その経営を批判することのむずかしさは並大抵で
はありません。

さて、答えはひとつではないでしょう。
みなさんも考えてみてください。

私が在籍した企業のなかには、特定の社員の話しか
聞かない経営者（創業者）がいました。
当然ですが、このような経営者は、企業活動の全体
をみることができません。
特定の偏った意見によって企業経営をおこなうから
です。

このタイプの経営者は、創業当時から在籍している人
や、中途採用の中で自分が気に入った人だけに意見を
求めます。
古くからいる社員は気心が知れ、話しやすいのはわ
かりますが、少なくとも株式上場を検討しているス
テージでは、組織機能を担える能力があるかどうか
で社員を判断すべきでしょう。
このような経営者につく社員は、だいたい自分のこ
としか考えていませんから、企業活動は、低調にな
ります。

在籍する一般社員は、このような状況をよく把握し
ており、意見を述べたりすることがありません。
また、このような経営者は、一般社員から企業実態
を把握するようなこともないでしょう。
私のようなタイプは、告げ口から解雇になりました
が、気にすることはありません。
所詮、そのレベルの経営なのです。

ソニーと真逆といってよいでしょうか。
私がいた時代のソニーは管理職などは、積極的に経
営層に意見をいい、経営層も意見をよく聞いていま
すが、決定的に違うのは、経営層が現場を歩くこと
です。
現場の実態と管理職などの見解が乖離していないか、
自らの目と耳で確認していきます。
生半可な意見だけで経営判断をすることはありませ
ん。

当たり前の結果ですが、前社の経営は破綻（倒産）
し、後者は、業績のアッダウンはありますが継続的
に発展、成長しています。

経営は、シンプルなものです。
むずかしく考えることはありません。

入社して妙に評判が良い会社がありました。
私の場合、２社あったでしょうか。
２社とも創業者が社長をやっているところでしたが、
入社後、新聞、雑誌、ネットメディアなどで高い評価
を得ていました。

それなりの理由はあるのですが、もっとも評価されて
いたのは、その方たちの経歴でしょうか。
１社は米国の超有名IT企業に在籍していたことでIT技
術に優れているというような評価内容だったように思
います。

もう１社は日本企業ですが、経営者が非常に有名な企
業、そこで取締役をやっていたという経歴が、今の時
代を象徴する省エネ技術に関する分野において特筆す
べきものがある、といったところだったでしょう。

ところが、評判とは裏腹に、どちらも問題が多い企業
でした。
共通点は、自分がもっとも正しい判断をしている、と
考えているところでしょうか。
このタイプは、だいたいワンマン経営になっているこ
とが多いように感じます。

残念ながら１社は、倒産、もう１社は、なんとかやっ
ていますが、私が在籍していたころの評判とはまった
く逆になってしまいました。
また、当時のワンマン経営者（創業者）はいなくなっ
ています。

私は、どこでもいうべきことを言いますから、１社は
干され、もう１社は部長降格です。
当然ですが、はやめに自主的に退職させていただきま
した。
その後のプロセスをみていると正解でした。

人生という道は、いつも自分自身で選択するしかあり
ません。

先月末、自動車用品販売などおこなっている企業の社
長が、飲酒運転で逮捕されました。
今日、取締役を辞任したようですが、話にならない経
営者です。
この経営者に限らず、インサイダー取引をおこなった
り、内部情報を故意に流失させたりと、企業経営者の
事件や不祥事は枚挙にいとまがありません。

しかも、上場会社でカー用品を販売している会社の社
長ですからね。
開いた口がふさがりませんとは、このことでしょうか。

この社長の父上の時代、私が在籍した企業（オーナー
経営）と、この会社はある交渉をしていましたが、私
が在籍していた企業のオーナー経営者は、当時、社長
をしていた父上にまいっていました。
オーナー経営者が、オーナー経営者にまいっていたの
ですから相当なものでしょう。

この交渉は、当然ですが、決裂しました。
私は、今でも結果としてよかった、と思っています。
今回の事件で父上経営者のことを思い出してしまいま
した。
オーナー経営ですから、ほとぼりが冷めれば、いずれ
復活してくるのかもわかりません。

上場企業といえども、オーナー経営者、サラリーマン
経営者にかかわらず、株主は経営者の資質をしっかり
とみておくことが必要です。
もっとも、株主自身の資質も問われていることも忘れ
てはなりません。

常に、私を含めて自分自身を知ることは、大変むずか
しいことだからです。